Digitale Transformation von Geschäftsmodellen

Digitale Transformation, Einzelhandel, Geschäftsmodell

„Die Kundenzentriertheit muss Basis für das Geschäftsmodell eines jeden Online-Händlers sein“ (vgl. Heinemann, 2016, S. 33).

Stationäre Einzelhändlerinnen und Einzelhändler stehen vor der Wahl, entweder passen sie sich, an die sich verändernden Lebens-Rahmenbedingungen des Handels an, was Kundenerwartungen als auch die digitalen Handelsmöglichkeiten anlangt, oder sie werden vermutlich bankrottgehen. Denn 61,1 Prozent damit sind 5,4 Millionen Menschen in Österreich im Alter von 13 – 65+ Jahren gemeint, haben sich im März 2021 auf Facebook aufgehalten und sich mit Freunden ausgetauscht und vieles mehr (vgl. NapoleonCat, 2021). Die Lebensumwelt von Konsumentinnen und Konsumenten hat sich verändert und verändert sich stetig weiter, umso wichtiger ist es für stationäre Einzelhändlerinnen und Einzelhändler den Blick auf die laufende Veränderung des Lebensumfeldes von Konsumentinnen und Konsumenten und des Handelsumfeldes nicht zu verlieren. Daher ist es wesentlich für den Fortbestand von stationären Einzelhändlerinnen und Einzelhändler, sich mit einer möglichen digitalen Transformation ihres Handelsgeschäftes auseinanderzusetzen. Nach Aussage von Schallmo gibt es für den Begriff digitale Transformation noch keine allgemein gültige Definition, zudem werden die Begriffe „Digitalisierung und Digitale Zeitalter oftmals synonym verwendet“ wie Schallmo (2016, S. 3; BDI und Roland Berger 2015, S. 4) ausführt. Das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie in Deutschland erläutert den Begriff Digitalisierung mit „umfassender Vernetzung aller Bereiche von Wirtschaft und Gesellschaft“ um deren Informationsgehalt praktisch zur Umsetzung zu bringen (vgl. BMWi, 2015, S. 3). Pousttchi bezeichnet die digitale Transformation durch den Einsatz von „digitalen Technologien und Techniken“ als eine Veränderung die sowohl das gesellschaftliche Alltagsleben als auch die Wirtschaft betreffen kann (vgl. Pousttchi, 2020). In jedem Fall bedeutet digitale Transformation Veränderung. Wie und in welcher Form diese Veränderung stattfinden kann, hängt einerseits von den Zielen der Einzelhandels-Unternehmerinnen und -Unternehmer ab und andererseits vom Verhalten, sowie den Wünschen und Bedürfnissen der Konsumentinnen und Konsumenten. Um eine digitale Transformation vollziehen zu können, bedarf es mehrerer entscheidender Fähigkeiten, zum einen die Gewinnung und Analyse von Daten und zum anderen diese Informationen entsprechend anwenden zu können, um aufbauend darauf Entscheidungen treffen zu können (vgl. Schallmo, 2016, S. 5). Schallmo (2016, S. 6) beschreibt ein Geschäftsmodell als die „Grundlogik eines Unternehmens“, wo es um den beidseitigen Nutzen von Kundinnen und Kunden und Unternehmen geht und den daraus zu entwickelnden Wettbewerbsvorteil. Nach der Theorie von Schallmo, beinhaltet ein Geschäftsmodell mehrere „Dimensionen und Elemente“ – diese sind:

·           „Die Kundendimension beinhaltet die Kundensegmente, die Kundenkanäle und die Kundenbeziehungen.

·         Die Nutzendimension beinhaltet die Leistungen und den Nutzen.

·         Die Wertschöpfungsdimension beinhaltet die Ressourcen, die Fähigkeiten und die Prozesse.

·         Die Partnerdimension beinhaltet die Partner, die Partnerkanäle und die Partnerbeziehungen.

·         Die Finanzdimension beinhaltet die Umsätze und die Kosten.“

Ziel ist es laut Schallmo alle oben angeführten „Geschäftsmodell-Elemente“ so miteinander zu vereinen, dass es für Mitbewerberinnen und Mitbewerbern nur schwer möglich ist, das Geschäftsmodell zu kopieren. (Vgl. Schallmo, 2016, S. 6) In einer zweiten, erweiterten Definition von „digitaler Transformation von Geschäftsmodellen“ beschreibt Schallmo die Zusammenhänge aller von einem Geschäftsmodell betroffenen Elemente, Technologien und Fähigkeiten und deren gemeinsames Zusammenspiel, um ein bestmögliches Geschäftsmodellergebnis zu erwirken, welches mit der Zielsetzung für: „Zeit, Finanzen, Raum und Qualität“ zur Umsetzung gelangen soll (vgl. Schallmo, 2016, S. 7). Welches Geschäftsmodell ist das Passende? – Könnte eine der Fragen sein, die sich stationäre Einzelhandels-Unternehmerinnen und -Unternehmer stellen, um den Zug der digitalen Transformation nicht zu verpassen. Heinemann (2016, S. 57) berichtet, dass sich für den Online-Handel rund 20 verschiedene Geschäftsmodelle darstellen lassen. Die Entscheidung darüber, welches Geschäftsmodell das Richtige für ein Unternehmen ist, hängt oftmals von der Branche und von vielen verschiedenen Faktoren ab und lässt sich nicht allgemein abhandeln (vgl. Schallmo et al., 2017, S. 1–17).  Um sich ein umfassenderes Bild davon machen zu können, was mit einer digitalen Transformation beziehungsweise mit einem digitalen Geschäftsmodell gemeint sein könnte, werden nachfolgend zwei Beispiele aufgezeigt. Eines von Heinemann aus dem Buch „Jetzt digital transformieren“ aus dem Jahr 2016 und ein weiteres von Oswald und Krcmar aus dem Buch „Digitale Transformation“ aus dem Jahr 2018.

Beispiel I: Heinemann beschreibt in „Ausgewählte Beispiele im Kontext der Digitalen Transformation von Geschäftsmodellen“ das Unternehmen Hagleitner senseManagemnet, das sich als Produzent von Hygieneartikeln und mit dem Verkauf von Seifen- und Papierhandtücher-Spendern an Gesundheitseinrichtungen, der Lebensmittelindustrie sowie an Gastronomiebetrieben am österreichischen Markt etabliert hat. Aufgrund von höheren Hygieneanforderungen von Kundinnen und Kunden, sowie mangelnder Planung bei Lagerbeständen und Personalangelegenheiten, die hohe Kosten verursacht haben, hat sich das Unternehmen dazu entschlossen „ein neues System zu entwickeln: Hagleitner senseManagement“. (Vgl. Heinemann, 2016, S. 10; Hagleitner, 2016b). Hagleitner hat sich zum Ziel gesetzt den Kundennutzen zu erhöhen, indem spezielle Sensoren in den Spendern verbaut werden, um dadurch eine permanente Übersicht über den aktuellen Spenderinhalt zu haben und damit den Lagerstand optimieren zu können. Daraus ergab sich eine Kosten- und Zeitersparnis und zusätzlich konnte die Kundenzufriedenheit erhöht werden. (Vgl. Heinemann, 2016, S. 10-11)

Bestandteile der digitalen Transformation von Hagleitner:

·         Zielsetzung – Kundennutzen erhöhen

·         Einbau spezieller Sensoren

Ergebnis der digitalen Transformation:

·         Kosten- und Zeitersparnis

·         Kundenzufriedenheit erhöht

Beispiel II: Krcmar (2018, S. 4) führt vier charakteristische Eigenschaften zum Begriff digitale Transformation an: „Unausweichlichkeit, Unumkehrbarkeit, ungeheure Schnelligkeit und Unsicherheit in der Ausführung“ und betont die aktive Mitgestaltung eines Transformationsprozesses, anstatt sich der Veränderung zu verschließen. Als Beispiel für eine gelungene digitale Transformation aus dem Einzelhandel führen Oswald und Krcmar das britische Modelabel Burberry an. Burberry ist ein seit 1856 bestehendes Unternehmen, dass seine Bekanntheit in den 20er und 30er Jahren erlebte. Mittlerweile haben sich aber auch viele andere Unternehmen wie Zara, H&M und Topshop etabliert und konkurrenzieren mit viel günstigeren Preisen als Burberry. Während Zara, H&M und Topshop Wachstumsraten von 12-13 Prozent erreichten, blieb Burberry mit 1-2 Prozent weit hinter ihren Mitbewerbern zurück. Um wieder wettbewerbsfähig zu sein, startete Burberry ein „umfangreiches Transformationsprogramm“ deren Fokus auf „digitale Technologien“ gesetzt wurde, sowohl was die internen Geschäftsprozesse anlangt als auch die externen digitalen Kanäle, in die Burberry 60 Prozent seines Marketingbudgets eingesetzt hat, während der Branchendurchschnitt zu dieser Zeit bei 15-20 Prozent lag. Nach Umsetzung des Transformationsprozesses hat sich Burberry zu einem profitablen Unternehmen, mit einer 14-prozentigen Umsatzrendite entwickelt.

Die Zielgruppenfokussierung der digitalen Transformation wurde auf die Millennials in den sozialen Netzwerken wie Facebook, Twitter, Instagram und YouTube gelegt, mit dem Ziel, dass Burberry sich von einer Marke hin zu einer sozialen Plattform mit einer Interaktionsmöglichkeit wandelt, wo die Zielgruppe aktiv mitwirkt, indem sie Bilder hochladen und ihre zu bestellenden Produkte selbst mitgestalten und in weiterer Folge gleich bestellen können. Die Vision von Burberry ist, die eines Omni-Channel-Retailers, wo On- und Offline-Kanäle miteinander verbunden werden. In den Einzelhandelsgeschäften wurden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit iPads ausgestattet, um Kundinnen und Kunden die Möglichkeit zu geben Live -Stream Modeschauen zu sehen und um auf das gesamte Produktangebot zugreifen beziehungsweise bestellen zu können. (Vgl. Oswald & Krcmar, 2018, S. 38)

Bestandteile der digitalen Transformation von Burberry:

·         Zielsetzung – Einsatz von digitalen Technologien

·         Zielgruppenfokus

·         Soziale Medien

·         Veränderung der externen und internen Geschäftsprozesse

Ergebnis der digitalen Transformation:

·         Omni-Channel-Retailer

·         Neue Verkaufsstrategie – von einer Marke hin zu einer sozialen Plattform

Wie aus beiden Beispielen zu erkennen ist, geht es bei der digitalen Transformation zuerst darum, den Schwachpunkt im eigenen Unternehmen wahrzunehmen. Bei Burberry war es offensichtlich, dass sich das Unternehmen an alten überholten Verkaufsstrategien orientiert hat und sich noch nicht an die heutigen digitalen Kundenbedürfnisse beziehungsweise Kundenerwartungen angepasst hat. Wie bereits zuvor von Heinemann, Wolters, Maier, Kirchgeorg und Rumscheidt beschrieben, bestätigen die angeführten Beispiele einer digitalen Transformation, dass es wesentlich ist, dass ein Unternehmen, neben den betriebswirtschaftlichen Kennzahlen, einen permanent beobachtenden Blick auf digitale und technologische Entwicklungen legt, welche die Konsumentinnen und Konsumenten zur Kommunikation und zum Austausch von Daten beziehungsweise Informationen nutzen können. Aufbauend auf diesen Information können Unternehmen eine Transformationsstrategie entwickeln, um am Puls der „Handelszeit“ zu bleiben und um schnellstmöglich auf Veränderungen des Handelsmarktes und den Bedürfnissen von Konsumentinnen und Konsumenten reagieren zu können. (Vgl. Schallmo, 2016, S. 21 – 22) Am Beispiel Hagleitner lag es an der mangelnden Planung von Lagerbeständen und an den zu hohen Personalkosten, die das Unternehmen in Schwierigkeiten brachte. Die Lösung wurde in der Entwicklung eines neuen Systems gefunden, indem Sensoren in ihren Produkten verbaut wurden, konnte in weiterer Folge eine Kosten- und Zeitersparnis und höhere Kundenzufriedenheit erreicht werden. Bei Burberry war es offenbar das Festhalten an alten Verkaufskonzepten, das den Wachstumsprozess stagnieren ließ. Erst durch den Entschluss sich neuer Technologien im Verkaufsprozess zu bedienen, gelang es Burberry den Wachstumsprozess laufend erfolgreich zu steigern.

Wie kann ein digitaler Transformations-Leitfaden aussehen? – Schallmo orientierte sich in seinen Ausführungen, bei seiner Roadmap zur digitalen Transformation, an drei Ansätzen: an Esser, an PricewaterhouseCoopers und am Ansatz von Bouée und Schaible. Alle drei Ansätze beinhalten vergleichbare Vorgehensweisen, Strategien und Inhalte und zielen im Wesentlichen darauf ab, auf Basis der Ausgangssituation des eigenen Unternehmens, sich an die, am Markt befindlichen Gegebenheiten bestmöglich anzupassen bzw. zu integrieren, um schlussendlich von der Wertschöpfungskette seiner jeweiligen Branche zu profitieren. Unter Zuhilfenahme von Kunden- und Mitbewerber-Analysen werden Strategien und Innovationen erarbeitet, die am Ende des Verwandlungs- oder Anpassungsprozesses in einer digitalen Transformation des Unternehmens als Gesamtheit beziehungsweise in einzelnen Geschäftsprozessen von Arbeitsabläufen oder Fertigungsprozessen, wie beispielsweise bei Hagleitner und Burberry angeführt, münden. (Vgl. Schallmo, 2016, S. 15 – 19)

Die von Schallmo erstellte Roadmap besteht aus fünf Phasen:

·         Der „Digitalen Realität“ in der die IST-Situation des Unternehmens analysiert wird.

·         Der „Digitalen Ambition“ bei der auf Basis der digitalen Realität erfassten Daten, die Ziele von „Zeit, Finanzen, den Raum und die Qualität“ festgelegt und priorisiert werden.

·         Im Bereich der „Digitalen Potentiale“ werden Enabler evaluiert und anhand von bestehenden, bewährten Systemen sowie Geschäftsprozessen (best practices), digitale Transformationsmodelle erarbeitet.

·         Unter der Phase „Digitale Fit“ werden digitale Geschäftmodelloptionen evaluiert und es wird überprüft, ob die Zielerreichung von Kundenanforderungen im bestehenden digitalen Geschäftsmodells umgesetzt werden kann.

·         In der digitalen Implementierungsphase (Digitale Implementierung) geht es um die sinnvolle und strategische Zusammenführung aller erhobenen Daten aus allen Phasen zu einem digitalen Geschäftsmodell. (Vgl. Schallmo, 2016, S. 21 – 22)