Digitale Transformation, Geschäftsmodell, Mobile Commerce, Online-Handel
Wie Heinemann & Gaiser (2016, S. 135) im Kapitel 4.1 „Entwicklung und Zukunftsaussichten des Mobile Commerce“ beschreiben, weckt die mobile Internetnutzung neue Erwartungen von Kundinnen und Kunden, die jedenfalls vom bestehenden Einzelhandel erfüllt werden, sollte. Um das Jahr 2010 entwickelte sich die „Mobile-Phase“ und ebnete damit den Smartphone Benutzerinnen und Benutzern die Welt der Online-Shops, durchlaufende Verbesserungen und Entwicklungen im Mobile und Responsive Design wurden Online-Shops immer attraktiver und schneller (vgl. Heinemann, 2016, S. 33–34). Der Online-Einkauf über ein Smartphone in Österreich stieg 2013 von 9 Prozent bis zum Jahr 2020 auf 32 Prozent an, sowohl weibliche wie auch männliche Personen kauften 2020 online Einzelhandelswaren gleichermaßen oft ein. Bei der Altersverteilung ist beim Online-Einkauf via Smartphones in allen Altersgruppen, im Beobachtungszeitraum von 2017 bis 2020, ein starker Anstieg zu erkennen. Wobei die Altersgruppe der 15–29-Jährigen mit 67 Prozent am häufigsten Einzelhandelswaren im Internet eingekauft haben, gefolgt von den 30–39-Jährigen mit 41 Prozent. Die Altersgruppe der 40–49-Jährigen verzeichnet einen Wert von 30 Prozent, die 50–59-Jährigen kommen auf 23 Prozent und die über 60-Jährigen kommen immerhin noch auf gut 9 Prozent an Online-Einkäufen von Waren aus dem Einzelhandel.
Bemerkenswert ist, dass sich die Ausgaben beim Einkauf via Smartphone von 200 Mio. Euro im Jahr 2013 auf über 1.2 Mrd. im Jahr 2020 gesteigert haben. Wie in der Studie des Mobile Communications Report 2020 angeführt, erlebte das Online-Shopping via Handy einen neuen Höhepunkt, wie auch die Zahlen der Smartphone Nutzerinnen und Nutzer, die das Internet verwenden, im Alter der 15–69-Jährigen mit gut 98 Prozent eindrucksvoll demonstrieren. Die Tatsache, dass im Jahr 2019 in Österreich 10,73 Mio. aktive SIM-Karten ausgewiesen wurden und es somit 120 Mobilfunkanschlüsse pro 100 Einwohner gibt, zeugt von der Wichtigkeit, die Smartphones in unserem täglichen Leben spielen. Daran kann man erkennen, dass 66,9 Prozent der Handy Nutzerinnen zumindest ein Produkt gekauft oder eine Buchung im Jahr 2020 durchgeführt haben, was eine Steigerung von 4 Prozent gegenüber dem Jahr 2019 mit 62,9 Prozent bedeutet. In der Altersgruppe der 15–29-Jährigen lag der Anteil an Online-Einkäufen bei 74,4 Prozent. Die Hauptkategorien beim Online-Einkauf dieser Altersgruppe waren mit 52 Prozent Bekleidung und Schuhe, gefolgt von Haushaltswaren mit 36 Prozent und Elektronik mit 34 Prozent. (Vgl. Mobile Communications Report 2020, 2021)
Ahrnoldt et al. berichtet, dass im Jahr 2016 die Nutzer von Mobiltelefonen mit 51,3 Prozent die Nutzer von Desktop Geräten überstiegen hat, ebenso stiegen auch die Interaktionen in Online-Shops via Mobiltelefon. Jedoch wurde festgestellt, dass sehr viele Bestellvorgänge über Mobiletelefone angefangen aber in weiterer Folge vielfach über das stationäre Gerät abgeschlossen wurden, wie de Haan et al. (2018) im Journal of Marketing berichtet. Auch die damit einhergehende Konversationsrate ist wesentlich höher, wenn der Bestellvorgang am Mobiltelefon begonnen und später an einem stationären Gerät beendet wurde. Der Zusammenhang liegt in der Risikowahrnehmung und Höhe des Preises, der sich vor allem bei unerfahrenen Konsumentinnen und Konsumenten auswirkte (vgl. de Haan et al., 2018, S. 1–19). Die Tatsache, dass der Bestellvorgang später auf einem stationären Gerät abgeschlossen wird, ist ein wichtiger Hinweis für bestehende und zukünftige Online-Shop Betreiberinnen und Betreiber, um den Bestellprozess zu optimieren beziehungsweise so anzupassen, dass die Konsumentinnen und Konsumenten die Bestellung sofort vornehmen. Wie de Haan et al. ausführt liegt es vor allem an unerfahrenen Konsumentinnen und Konsumenten und daher könnte ein Lösungsansatz sein, dass durch vertrauensbildende Maßnahmen die Bestellvorgänge unmittelbar erfolgen. Entsprechende Siegel wie zum Beispiel „Trusted Shop“ oder der Hinweis auf „Geld zurück Garantie“, die während dem Bestellprozess angezeigt werden, könnten möglicherweise die Bestellvorgänge sofort zum Abschluss bringen.
Literaturverzeichnis
Digitale Transformation, Einzelhandel, Geschäftsmodell, Kunden Orientiertheit, Online-Handel, Online-Shop
Heinemann und Gaiser beschrieben 2015, dass die Kundinnen und Kunden die treibende Kraft in der Entwicklung und Veränderung von Unternehmen darstellen und dass die Digitalisierung kein Trend des Handels ist, sondern ein „zentraler Veränderungstreiber“. Die Nutzung neuer Technologien von Seiten der Kundinnen und Kunden, stellen die Anbieter vor Herausforderungen einer neuen Kundinnen- und Kunden-Orientiertheit, die es bisher nicht gab. Die Frage, die sich daraus ergibt, ist: Welche Kundenerwartungen bzw. welche Kundenanforderungen gibt es im digitalen Handel? (Vgl. Lubis, 2018, S. 1–13) Unter „Neue Kundenerwartungen im Digital Commerce“ verweist Heinemann auf fünf Kundenanforderungen, die es zu beachten gilt, wenn es um die digitale Kundenanpassung geht.
· Der maximale Angebotsumfang beschreibt eine von fünf Kundenerwartungen und zählt den Angebotsumfang auf, dass möglichst alle Produkte im Internet gefunden werden und eine schnelle Verfügbarkeit des Produktes gewährleistet wird.
· Eine weitere Erwartung der Kundinnen und Kunden ist, dass die Einkaufsmöglichkeit direkt und unmittelbar erfolgen soll.
· Die Zeit spielt eine wesentliche Rolle für Konsumentinnen und Konsumenten, daher wird gerne im stationären Handel eingekauft, weil man die Ware meist gleich mitnehmen kann. Der Same Day Delivery (SDD) wurde im digitalen Handel bereits 2015 als Standard gesetzt, allen voran Ebay und Amazon als Marktführer und Treiber dieser Servicedienstleistung. Dazu zählt wunschtermingenaue Zustellung und die Auswahl von alternativen Zustellorten.
· Unter dem Begriff Multi-Screening verbirgt sich die jederzeitige Preis- und Produkt-Vergleichsmöglichkeit. Bereits 2014 nutzten rund 63 Prozent der mobilen Internet-nutzer die Möglichkeit des Preisvergleiches.
· Durch die mobile Nutzungsmöglichkeiten sind die Anforderungen der Kundinnen und Kunden in dem Maße gestiegen, dass eine permanente Verfügbarkeit an Informationen über Smartphones erwartet wird. Die Interaktionsmöglichkeiten die durch die digitalen Anwendungen, wie z.B.: diverse Apps, technische Tools oder durch die Sozialen Medien auch am Point of Sale (POS) heutzutage geboten werden, schaffen ein völlig neues Einkaufserlebnis für Kundinnen und Kunden und große Anpassungsherausforderungen für die Anbieter.
(Vgl. Heinemann 2016, S. 7—10)
Die englischen Warenhausbetreiber führt Heinemann (2016, S. 10) als Beweis für neue Kundinnen- und Kunden-Orientiertheit an, wo veraltete Strukturen zu neuem Leben erweckt wurden. Als Beispiele wurden die Traditionshäuser, Debenhams und John Lewis angeführt, deutsche Händler konnte er nicht nennen und kam zu dem Schluss, dass es am Festklammern von alten Strukturen, sowie am mangelnden Verständnis für moderne Kundinnen und Kunden und deren Nutzungsmöglichkeiten des Internets, liegt. Wolters geht davon aus, dass sich der stationäre Handel noch nicht damit zurechtgefunden hat, dass vor allem junge kaufkraftstarke Konsumentinnen und Konsumenten in den Online-Handel abwandern und damit die stationären Händlerinnen und Händler gewaltig unter Druck setzen. Hinzu kommt, dass diese Konsumentinnen und Konsumenten in „digitale Ökosysteme“ abwandern, wie Amazon oder Alibaba, wodurch es kleineren Online-ShopBetreiberinnen und -Betreibern schwer gemacht wird, „gute Online-Kompetenz“ aufzubauen und digitale Kundinnen und Kunden auf den eigenen Online-Shop zu leiten.
Das Bewusstsein der digitalen Disruption ist bereits im Handel angekommen und wirbelt die alten Überlegungen und Denkstrukturen beim Aufbau eines Online-Handelsgeschäftes kräftig durcheinander, als Beispiel nennt Wolters „Karstadt und Kaufhof“, demnach steht ihnen die eigene „ruhmreiche Vergangenheit“ und ihre „Warenhausdenke“ bei der digitalen Transformation im Weg. Als verantwortliche Faktoren sieht Wolters, mangelnde Vorstellungskraft, fehlende Erfahrung mit digitalen Ökosystemen und das nicht vorhanden sein an Verständnis, von über 45-jährigen Führungskräften. (Vgl. Wolters, 2016, S. 44) Ähnlich Gründe führt Heinemann an (2016, S. 10), die er im Festklammern von alten Strukturen und am mangelnden Verständnis sieht, warum viele Unternehmen eines stationären Handelsbetriebes die digitale Transformation noch nicht Kundinnen und Kunden orientiert umgesetzt haben. Oswald und Krcmar (2018, S. 2) sehen die Problembereiche bei der digitalen Transformation in der „Konzeption von Digitalisierungsstrategien“ und ebenfalls bei der Beharrlichkeit von traditionellen Unternehmen.
Ebenso beschreibt Rumscheidt (2016, S. 52 – 53) unter dem Kapitel „Herausforderungen für den Einzelhandel“, dass sich die Einzelhändlerinnen und Einzelhändler auf das Konsumverhalten einzustellen haben, weil die reinen Online-Händlerinnen und -Händler stetig ihr Leistungsangebot verbessern. Aber nicht nur die mangelnde Bereitschaft sich auf den Online-Handel und dem damit einhergehenden Konsumverhalten einzulassen, sondern vor allem Zeit, Kosten und „fehlendes personelles Know-how“ wie es Rumscheidt (2016, S. 54) anführt, sind große Hindernisse, um einen Online-Shop zu erstellen. Der Online-Handel hat die Strukturen des stationären Einzelhandelsvertriebes wahrscheinlich stärker beeinflusst als der seinerzeitige „Übergang vom Tante-Emma-Laden zum Supermarkt“ wie es Rumscheidt ausführt. Der Wandel ist nicht aufzuhalten und um nicht überrollt zu werden müssen sich Einzelhändlerinnen und Einzelhändler schnellstmöglich an die Gegebenheiten und Möglichkeiten des Online-Handelsmarktes und der Kundenbedürfnisse anpassen. Cross-Channel-Vertrieb wird in diesem Zusammenhang als zukunftsweisend wahrgenommen, wo es um die Kombinierbarkeit von off- und online-Vertriebswegen geht. Einzelhändlerinnen und Einzelhändler, die einen Cross-Channel-Vertrieb betreiben sind gegenüber den Online-Shop-Betreiberinnen und -Betreibern dem Thema Online-Handel nicht nur positiver eingestellt, sondern erzielen auch einen höheren Umsatz durch den Online-Handel. (Vgl. Rumscheidt, 2016, S. 57)
Maier und Kirchgeorg berichten in ihrer 2016 durchgeführten Studie, im Kapitel „Offlinehandel – Anpassung oder Untergang“ davon, dass es bereits eine Vielzahl an Untersuchungen zu den Motiven von Konsumentinnen und Konsumenten gibt, warum sie sich für ein Onlinehandelsangebot entscheiden. Dabei trat zutage, dass der Preis mit 56 Prozent, die ständige Verfügbarkeit von Angeboten mit 58 Prozent und das Zustellangebot, die Produkte nachhause geliefert zu bekommen, mit 47 Prozent als wesentliche Gründe angeführt wurden, warum sich Konsumentinnen und Konsumenten für ein Online-Handelsangebot entscheiden. Darüber hinaus wurden die 24 Stunden und sieben Tage Erreichbarkeit des Online-Shops mit 39 Prozent, sowie die Vergleichsbarkeitsmöglichkeiten mit 37 Prozent, die Produktinformationen mit 15 Prozent und die flexible Bezahlung mit 14 Prozent als weitere Gründe genannt. Wie bereits von Heinemann und Wolters beschrieben, sehen auch Maier und Kirchgeorg ähnliche Probleme bei den traditionellen Einzelhändlerinnen und Einzelhändler, inwieweit diese bereit sind auf die Kundenbedürfnisse einzugehen, beziehungsweise deren Wünsche zu befriedigen. (Vgl. Meier & Kirchgeorg, 2016, S. 4 – 6)
Den Motiven, warum Konsumentinnen und Konsumenten sich eher für Onlinehandelsangebote entscheiden, stehen die Motive, warum Konsumentinnen und Konsumenten im stationären Handel einkaufen, gegenüber. Demnach erforschten Maier und Kirchgeorg, dass es den Konsumentinnen und Konsumenten, die eher im stationären Handel einkaufen, hauptsächlich darum geht, die Ware testen zu können, wie 84 Prozent der Befragten anführten. Darüber hinaus spielt mit 73 Prozent die Verfügbarkeit und mit 63 Prozent die Beratung im Geschäft eine große Rolle. Das Kauferlebnis, spielt für Konsumentinnen und Konsumenten im stationären Handel mit 31 Prozent auch noch eine große Bedeutung. Interessant zu beobachten ist, dass sich bei der Motiv-Betrachtung von Online-Handels-Konsumentinnen und -Konsumenten im Vergleich zu Konsumentinnen und Konsumenten im stationären Handel, sich ergänzende Motivationen betrachten lassen. Als Beispiel kann hier angeführt werden, dass der Preis und das Angebot von Online-Handels-Konsumentinnen und Konsumenten als wichtigstes Kriterium erachtet wird und die Produktinformation eher eine untergeordnete Rolle spielt, was wiederum bei Konsumentinnen und Konsumenten, die im stationären Handel einkaufen genau umgekehrt ist, wo der Preis und das Angebot keine so bedeutende Rolle spielt, jedoch die Information über das Produkt einen viel größeren Beweggrund darstellt. (Vgl. Meier & Kirchgeorg, 2016, S. 7)
Wie weitere Untersuchungen von Maier und Kirchgeorg zeigen, informieren sich viele Konsumentinnen und Konsumenten vor Kauf eines Produktes im Internet und kaufen danach im stationären Handel ein. Der Online-Shop ist aus ihrer Sicht zu wenig, es müsste eine Kombination aus beiden Welten sein, aus On- und Offline-Shop, um den Kundenbedürfnissen bestmöglich entgegenzukommen beziehungsweise entsprechen zu können. Auch Rumscheidt (2016, S. 52), sieht die Kombinationsmöglichkeit aus realer (stationärer Handel) und digitaler (Online-Handel) Welt sehr ähnlich, indem sie den Cross-Channel-Vertrieb als Lösungsansatz aufzeigt, um Kundenbedürfnisse zu befriedigen und darüber hinaus eine „Chance für den stationären Einzelhandel“ wahrnimmt. Dem „International Journal of Electronic Commerce“ ist ein interessanter Artikel von Weber & Maier (2020, S. 78–106) zu entnehmen, demnach spielt das Service-Lieferangebot beim Einkauf eine wichtige Rolle. In Ihrer Studie haben Weber & Maier festgestellt, dass es von Vorteil ist, wenn im stationären Geschäft elektronische Such- und Eingabegeräte (Tablets) zur Verfügung stehen, sodass Konsumentinnen und Konsumenten auch im stationären Einzelhandelsgeschäft nach Produkten im Online-Shop suchen, diese bestellen und sich gleich nach Hause liefern lassen können. Ähnlich ist es mit Bestellungen, die von zuhause aus über den Online-Shop getätigt werden, wo sich die Konsumentinnen und Konsumenten ihre bestellten Produkte zur Abholung ins stationären Geschäft liefern lassen können. Als Beispiele werden für diesen „click and collect“ Service H&M, Zara und Nordstrom angeführt, aber auch viele andere Händlerinnen und Händler aus den unterschiedlichsten Branchen nutzen bereits diesen kundenorientierten Service.
Zusammenfassung – Zukunft des Einzelhandels
Sowohl Heinemann wie auch Rumscheidt und Meier & Kirchgeorg kommen zu ähnlichen Ergebnissen, was die Erwartungshaltung von Kundinnen und Kunden einerseits und die zurückhaltende Bereitschaft diese von Seiten der über 45-jährigen Manager umzusetzen anbelangt. Die Smartphone Nutzung durch Konsumentinnen und Konsumenten geben den Weg vor, wie und wo die Zukunft des Handels stattzufinden hat. Die Verknüpfung von stationärem und Online-Handel stellen neue Möglichkeiten und Chancen für Einzelhändlerinnen und Einzelhändler dar. Die nachfolgende Auflistung verschafft einen schnellen Überblick über die wichtigsten Inhalte des Kapitels „Zukunft des Einzelhandels“.
· Möglichst alle Produkte zu finden / maximaler Angebotsumfang.
· Kundinnen und Kunden wünschen sich direkte und unmittelbare Einkaufsmöglichkeit.
· Der Zeitpunkt ist für Kundinnen und Kunden wichtig, sie möchten die Ware gleich geliefert bekommen.
· Seit 2014 werden die Preise im Internet von 63% der Konsumentinnen und Konsumenten verglichen.
· Eine permanente Verfügbarkeit von Produktinformationen wird erwartet, über mobile Apps und Smartphones.
· Das Einkaufserlebnis spielt für die Konsumentinnen und Konsumenten eine immer größere Rolle.
· Hintergrundmusik beeinflusst das Kaufverhalten.
· Digitale Ökosysteme wie Amazon, Alibaba und viele mehr, stellen große Herausforderungen für kleine Einzelhandelsunternehmen dar.
· Die Zukunft wird im Cross-Channel-Vertrieb gesehen.
· Digitalisierung schreitet voran, 81% der Einzelhändlerinnen und Einzelhändler sehen das als Bedrohung.
· Stetig steigende Zahl an Online-Shops.
· Die Zunahme des Online-Handels wird durch das Kundenverhalten, Stichwort Smartphone Nutzung geprägt.
· Digitalisierung als Wachstumshebel in Krisenzeiten.
· Heinemanns je 5 digitale Trends im Online-Handel, im Multi Channeling und in der Digitalisierung
· 32% der Österreicherinnen und Österreicher kauften 2020 über ein Smartphone ein.
· In Österreich gibt es pro 100 Einwohner 120 Mobilfunkanschlüsse.
· Die Hauptkategorien beim Einkauf waren 2020 Bekleidung und Schuhe, Haushaltswaren, Elektronik.
· 2016 überstiegen die Smartphone-Nutzerinnen und -Nutzer mit 51% jene, die ein Desktop Gerät nutzen.
· Bestellungen werden am Smartphone begonnen, aber erst am Desktop Gerät abgeschlossen.
Literaturverzeichnis
Digitale Transformation, Einzelhandel, Online-Handel, Online-Shop
Digitale Transformation passiert mit uns und ohne uns und bringt zum Ausdruck, dass es sich dabei um einen Veränderungsprozess handelt und nicht um einen statischen Zustand (vgl. Brucker-Kley et al., 2018, S. 31). Welche Chancen bieten sich dadurch stationären Einzelhändlerinnen und Einzelhändlern, um zukunfts- und krisenfit ihr Einzelhandelsgeschäft zu positionieren? Und wie können stationäre Einzelhändlerinnen und Einzelhändler bei der digitalen Transformation ihres stationären Handelsgeschäftes vorgehen? Diese und viele andere Fragen im Zusammenhang mit der digitalen Transformation entstehen, wenn sich Einzelhändlerinnen und Einzelhändler an neue Marktsituationen anpassen müssen, um in einer digitalen Welt überleben zu können. Heinemann hat in seinem Buch „Der neue Online-Handel“ bereits 2009 begonnen die Chancen und Möglichkeiten des Online-Handels zu beschreiben, mittlerweile ist er 2016 bei der siebenten vollständig überarbeiteten Auflage angelangt, in der der Versuch unternommen wird „eine Brücke zwischen Theorie und Praxis zu bauen“ (vgl. Heinemann, 2016, S. V–VI).
Was sind die Grundlagen für einen erfolgreichen Online-Handels-Geschäftsaufbau? – Heinemann beschreibt (2016, S. 33–35) im Kapitel 2.1 „Grundlagen des Online-Handels“ sechs Phasen, die es seiner Meinung nach zu beachten gilt und die nachfolgend auszugsweise wiedergegeben werden.
· Die Start- beziehungsweise Anfangsphase, die er mit den Jahren 1993–1999 in Verbindung bringt und wo die heute noch 10 größten existierenden E-Commerce-Plattformen, wie beispielsweise Amazon, eBay, und viele mehr entstanden sind.
· Von 1999–2005 traten die ersten Vergleichsportale und Suchmaschinen, wie Expedia, Shopping.com, Yahoo, Google und Booking.com zu Tage.
· Ab 2005 bis heute findet die Phase der Optimierung und Skalierung von Webseiten und Online-Shops statt.
· Ab 2008 kam der Begriff Web 2.0 auf und beschreibt die Weiterentwicklung „von starren hin zu bewegten Webseiten“, darüber hinaus wurden in dieser Zeit auch Communities und Mitgliedschaften digital transformiert und so neue Geschäftsmodelle erschaffen.
· 2010 ist das Jahr, wo die Mobile Phase in Erscheinung trat und auch heute noch laufend weiterentwickelt wird. Vor allem die großen Player wie Amazon und eBay, die durch die stetige Weiterentwicklung von mobil optimierten Webseiten mittlerweile einen Standard im Online-Handel gesetzt haben.
· Ab 2013 beschreibt Heinemann die Phase des Omnichanneling, bei der es um die Nutzung von mobilem Internet, Smartphones und Social Media geht und die Verarbeitung der damit von den Konsumentinnen und Konsumenten hinterlassenen Daten.
Wie Heinemann beschreibt, unterliegt der Online-Handel seit 2005 einer ständigen und permanenten Wandlung, jene Online-Shops die sich nicht angepasst beziehungsweise gewandelt und somit nicht den neuen Erkenntnissen in der E-Commerce Welt gefolgt sind, haben keine Zukunftsaussichten (vgl. United Nations, 2019, S. 40–42). Oswald und Krcmar verweisen in ihrem Buch „Digitale Transformation“ darauf, dass die digitale Transformation unausweichlich, unumkehrbar ist und ungeheuer schnell voranschreitet (vgl. Oswald und Krcmar, 2018, S. 7–8). Ein ständiges sich anpassen und optimieren von Funktionalität und „Shop-Auftritt“ ist nach Meinung Heinemanns notwendig, um am Online-Handelsmarkt bestehen zu können. Die direkte Einbindung von Kundinnen und Kunden in einen interaktiven Verkaufsprozess, indem Kundinnen und Kunden Produkt-Rückmeldungen und -Empfehlungen öffentlich machen und dies in sozialen Netzwerken posten und darüber reden, zeugt vom „Online-Marketing der neuen Generation“. Wie sich der Online-Handel in den nächsten Jahren entwickeln wird, ist noch nicht eindeutig klar, da dieser aber „vorrangig technologiegetrieben“ sein wird, sollte man den Fokus auf die „technischen Grundlagen des Online-Handels“ legen. (Vgl. Heinemann, 2016, S. 35)
Worauf gründet der Online-Handel seinen Erfolg? Es sind mitunter die Erfahrungen aus dem klassischen Distanzhandel, wo beispielsweise Produkt-Kataloge von Firmen, wie Quelle, Universal, Neckermann und anderen eine wichtige geografische Lücke von stationären Geschäften, die von Menschen, die im nahen Umfeld wohnen und jenen die hunderte oder tausende Kilometer weit entfernt sind, geschlossen haben. Bestellungen werden postalisch, telefonisch oder mittels elektronischem Bestellformular aufgegeben. Ein besonderes Merkmal des Distanzhandels ist die räumliche Trennung zwischen Verkäufer und Käufer, der durch verschiedenartigste Medien, wie Kataloge, Prospekte, Zeitungen, Internet, Online-Shops und Mobile Commerce überbrückt wird, um das Angebot der Verkäuferinnen und Verkäufer zu den Konsumentinnen und Konsumenten zu bringen. (Vgl. Heinemann, 2016, S. 54–55)
Unterscheidbarkeit und klare Abgrenzung gegenüber seinen Mitbewerberinnen und Mitbewerbern sind weitere wichtigste Grundlagen für einen erfolgreichen Online-Handels- Geschäftsaufbau. Soll es ein oder mehrere USPs sein, um die Aufmerksamkeit von Kundinnen und Kunden zu erhalten? Ist es für Einzelhändlerinnen und Einzelhändler möglich, sich so schnell an neuen Kundenbedürfnissen zu orientieren beziehungsweise anzupassen? (Vgl. Heinemann, 2016, S. 56–58). Der einfach Online-Shop hat nach Heinemann (2016, S. 57) keine Zukunft, durchsetzen werden sich seiner Meinung nach nur mehr Online-Shops die mehrere „einzigartige Nutzerversprechen“ platzieren können, die von den Kundinnen und Kunden wahrgenommen werden. Inwieweit Einzelhändlerinnen und Einzelhändler mit bis zu zehn Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, solch einzigartige Nutzerversprechen aus ihrem Unternehmen herauskristallisieren können und diese neben dem Angebot von Mitbewerbern und großen Internet-Handels-Plattformen so platzieren können, dass sie auch von potenziellen Konsumentinnen und Konsumenten wahrgenommenen werden, wird zu beobachten sein (vgl. Schwarzbauer et al., 2019. S. 3–4)
In der Studie von Little et al. (2020, S. 5) wird angeführt, dass bereits viele österreichische Unternehmen die Digitalisierung als Wachstumsfaktor erkannt und erfolgreich in Krisenzeiten ein- und umgesetzt haben. Denn eines ist klar, die finanziellen Mittel und personellen Ressourcen von stationären Einzelhändlerinnen und Einzelhändlern mit bis zu zehn Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sind begrenzt und können mit mittleren und großen Unternehmen nicht mithalten. Daher stellt sich die Frage, – was können stationäre Einzelhändlerinnen und Einzelhändler in einer solchen Situation unternehmen, um doch noch ein erfolgreiches Online-Geschäft aufbauen zu können? Aber nicht nur die Herausforderung, die sich durch Mitbewerber ergeben, auch die betriebsinternen Herausforderungen, die sich dadurch ergeben, dass das klassische Geschäftskonzept des stationären Einzelhandels nicht eins zu eins auf einen Online-Shop übertragbar ist, stellt die Einzelhändlerinnen und Einzelhändler vor eine Vielzahl neuer Aufgaben, die es mit den begrenzten Ressourcen zu bewältigen gilt. Einzelhändlerinnen und Einzelhändler, die sich nach dem altbewährtem Muster eines Produktverkäufers verhalten, gehen in die falsche Online-Handels Richtung, vielmehr sollten sie versuchen eine eigene Marke aufzubauen und sich dabei an den Big Playern der Branche orientieren. (Vgl. Heinemann, 2016, S. 302)
Wie Heinemann beschreibt muss ein “völliges Umdenken im Bereich Retail Branding, Markenprofil und Werbung“ gegenüber dem stationären Handelsdenken stattfinden, um von Konsumentinnen und Konsumenten im Internet mit seinem Angebot wahrgenommen zu werden (vgl. Heinemann, 2016, S. 58). Es geht um „Aufmerksamkeit und Markenbekanntheit“, um sich von der großen Anzahl an Online-Shops im Internet abzuheben, da Konsumentinnen und Konsumenten im Zweifelsfall immer auf bekannte Marken zurückgreifen. Da stellt sich die Frage, – wie schafft man Aufmerksamkeit und Bekanntheit? Eine Antwort liefert Heinemann (2016, S. 58) mit der Aussage, „dass vor allem kundenorientierte Geschäftsprozesse und uneingeschränkte Kundenorientierung wesentliche Erfolgsvoraussetzung im Online-Handel sind“. Darüber hinaus sind Geschwindigkeit, Effizienz und Durchgängigkeit von Prozessabläufen, wie von der Bestellung bis zu Warenauslieferung wesentliche Erfolgsfaktoren im Online-Handel, den Konsumentinnen und Konsumenten als ein wichtiges Kaufkriterium wahrnehmen. Die großen Big Player, wie Amazon, Apple haben im Bereich der Kundenorientiertheit und der damit verbundenen Geschwindigkeit von Prozessabläufen den Standard gesetzt. Unter dem Begriff „Customer Value Delivery Chain“ listet Heinemann die „Vorgaben des Customer Service“ von Amazon wie folgt auf:
· Mit einem Klick zum Kaufakt
· Mit drei Klicks zum Ziel
· Durchlaufzeiten unter 24 Stunden oder E-Mail
· Telefonische Erreichbarkeit Innerhalb einer Minute
· Rückruf nach maximal einer Stunde
· Lieferung im maximal 48 Stunden
· Kompromisslose Kundenorientiertheit
Wie Einzelhändlerinnen und Einzelhändler solchen Ansprüchen, wie sie die großen erfolgreichen Online-Händler vormachen und umsetzen, gerecht werden können, müssen die stationären Einzelhändlerinnen und Einzelhändler für sich selbst herausfinden. Mit Neuorientierung und Neuausrichtung und mit dem Anspruch schneller, schlanker, schlagkräftiger zu werden und einer kompromisslosen Kundenorientiertheit kann es gelingen, um auf dem Online-Handels-Markt bestehen zu können. (Vgl. Heinemann, 2016, S. 62–63)
Literaturverzeichnis
Digitale Transformation, Einzelhandel, Erfolgsfaktoren, Geschäftsmodell, Kunden Orientiertheit, Online-Handel, Online-Shop
Neben der zuvor angeführten Neuausrichtung stellen Online-Marketingüberlegungen einen wichtigen Erfolgsfaktor beim Betrieb eines Online-Handelsgeschäftes dar. Ohne dass die Zielgruppe von Einzelhändlerinnen und Einzelhändlern über den Online-Shop Kenntnis haben, werden auch keine Verkäufe über einen Online-Shop erfolgen können. Mit dem Aufkommen von ersten Vergleichsportalen in den Jahren 1999 – 2005, die es mittlerweile für fast alle Branchen gibt, ist es für Einzelhändlerinnen und Einzelhändler nicht einfacher geworden, einen Online-Shop zu etablieren. Von den österreichischen Online-Shop-Einkäuferinnen und -Einkäufern informieren sich bereits 75 Prozent im Internet, bevor sie ihren Einkauf im Internet oder im stationären Handel tätigen (vgl. KMU Forschung Austria, 2018, S. 15). Denn die Vergleichssportale wie Expedia, Geizhals, Idealo und viele mehr durchforsten das Internet nach Angeboten, nach denen gesucht wird und listen die Ergebnisse übersichtlich in einer Tabelle auf, sodass Kundinnen und Kunden einen ersten, schnellen Informations- und Preisüberblick, von allen im Internet angebotenen Produkten erhalten. Was schlussendlich dazu führt, dass der Verkaufsprozess bereits über die Vergleichsportale kanalisiert wird und so Kaufkraft vom eigenen Online-Shop abzieht, wenn man sich nicht gerade auf einer der oberen Plätze der Vergleichsportalsuchmaschinen befindet.
Nicht zu vergessen sind die Big Player im Online-Handel, wie Amazon, Alibaba, eBay, Apple und viele mehr, die es Einzelhändlerinnen und Einzelhändlern, die im Online-Shop Business Fuß fassen möchten, nicht einfach machen, sich mit einem eigenen Shop zu positionieren. (Vgl. Heinemann, 2016, S. 56) Außer Einzelhändlerinnen und Einzelhändlern nutzen die Möglichkeit der großen Big Player und lassen ihre Produkte gegen eine Provision auf den großen Online-Handels-Plattformen von Amazon, Alibaba und anderen listen, um Zugang zu internationalen Käuferschichten zu erhalten. Allerdings müssen sich Einzelhändlerinnen und Einzelhändler einem großen Wettbewerb aussetzen, wenn sie nicht gerade ein Produkt haben, das nur sie selbst anbieten. Die Entscheidung eigener Online-Shop oder nur auf einer der großen Online-Handels Plattformen beziehungsweise beides in Kombination, ist gut zu überdenken.
Dazu führen die Autoren Kawa & Wałęsiak (2019, S. 523) eine interessante Analyse über die Vor- und Nachteile an, die Verkäufer und Käufer auf großen Online-Handels Plattformen zu erwarten haben in den zwei nachfolgenden Tabellen, anschaulich an. (Vgl. Kawa & Wałęsiak, 2019, S. 521–529)
Tab. 1: Quelle: Aus Kawa & Wałęsiak, 2019, S. 523
Tab. 2: Quelle: Aus Kawa & Wałęsiak, 2019, S. 523
Wie wir schon aus den vorherigen Kapiteln feststellen konnten, spielt die technische Ausrichtung im E-Commerce Bereich eine wichtige, aber nicht die wichtigste Rolle, vielmehr spielt der Mensch die zentrale Rolle im Online-Handel, auf den es die Aufmerksamkeit zu legen gilt. Denn Kundenzentriertheit und die Wahrnehmung der Kundenbedürfnisse sind wesentliche Faktoren, die den erfolgreichen Abschluss in einem Online-Shop maßgeblich beeinflussen. Daher sollte auf die Betrachtung und Evaluierung der „psychologischen Bedürfnisse“ im Hinblick auf die Benutzerorientiertheit der Konsumentinnen und Konsumenten besonderer Wert gelegt werden. Ahrnoldt et al. berichtet (2019, S. 307) in seinem Buch „Erfolgszusammenhänge beim Online-Shop, im Kapitel 14.2 Psychologische Konsumentenbedürfnisse“ ausführlich über den „konsumentenseitig wahrgenommenen Wert“ im Fachbereich als CPV-Wert (Consumer Perceived Value) ausgewiesen. Erste Forschungshinweise lassen vermuten, dass der CPV-Wert als zentraler Erfolgsfaktor für einen Online-Shop gilt. (Vgl. Ahrholdt et al., 2019, S. 306–307)
Die Begriffe Kundenzufriedenheit und Begeisterung sind weitere wichtige Faktoren, die beim Aufbau eines Online-Shops zu berücksichtigen sind. Wobei der Kundenzufriedenheit ein eher kognitiver und weniger ein emotionaler Zustand zugeschrieben wird, bei dem die Erwartungen an das Produkt beziehungsweise an die Dienstleistung aus Sicht der Konsumentinnen und Konsumenten erfüllt wurden. „Der Online-Handel sollte CPV-orientiert erfolgen, weil ein positiver CPV vermutlich Kundenzufriedenheit und Kaufabsicht positiv beeinflusst“ (vgl. Ahrholdt et al., 2019, S.309). Die Kundenzufriedenheit hat einen großen Einfluss auf das Kaufverhalten an sich und in weiterer Folge darauf, dass zufriedene Kundinnen und Kunden immer wieder im selben Geschäft einkaufen und es auch durch Mund-zu-Mund Propaganda weiterempfehlen. Jedoch wird der „Begeisterung“ eine weitaus gewichtigere Rolle beim Einkauf zugeschrieben, da es dabei um Emotionen geht, die Konsumentinnen und Konsumenten wesentlich stärker bewegen beziehungsweise veranlassen etwas zu kaufen als eine rationale Entscheidung (vgl. Rode, 2019). Ahrnoldt et al. (2019, S. 311) verweist in seinen Ausführungen, dass es wichtig sei neben der „utilitaristischen und aufgabenerfüllungsbezogenen Gestaltung des Online-Shops“ vor allem emotional bringende Elemente einfließen zu lassen.
Dass die Umsetzung eines emotionalen Kauferlebnisses in einem Online-Shop schwieriger umsetzbar ist als in einem stationären Einzelhandelsgeschäft, liegt offensichtlich an der Distanz und daran, dass Konsumentinnen und Konsumenten im Online-Shop nur einer Website gegenübersitzen und keinem Verkäufer aus Fleisch und Blut, der im persönlichen Gespräch aufmerksam die Kundenreaktionen wahrnimmt und unmittelbar darauf reagieren kann, um zum Beispiel vertrauensbildende Maßnahmen zu setzen. Im Online-Shop hingegen, können solche vertrauensbildenden Maßnahmen nur durch gut durchdachte verkaufspsychologische Strategien erreicht werden, wie durch bestimmte Signale, beispielsweise durch Gütesiegel, weil diese „vertrauensfördernde und kaufabsichtsfördernde Wirkung haben können“ (vgl. Ahrnoldt et al., 2019, S. 212–213). Daher ist es beim Aufbau eines Online-Shops und den damit einhergehenden Verkaufsprozessen besonders bedeutend, bereits vor der Umsetzung eine, erprobte, emotionale Verkaufsstrategie festzulegen, um damit die Chancen auf einen Online-Verkaufserfolg zu erhöhen.
Vaitkevicius et al. (2019, S. 631–640) haben in Ihrer Studie Kaufmotive in Online-Shops ergründet und haben dabei fünf von acht Motiven evaluiert, die in einem erfolgreichen Online-Shop Berücksichtigung finden sollten – diese sind:
· Ein schnelles und einfaches Einkaufsmodell
· Ein preisgünstiges Einkaufsmodell
· Ein schnelles und preisgünstiges Einkaufsmodell
· Ein klares, einfaches und günstiges Einkaufsmodell
· Ein schnelles und informatives Einkaufmodell zu vernünftigen Preisen
Adwan et al. (2021, S. 1–11) sind in ihrer Studie über die beeinflussenden Faktoren beim Online-Shopping zum Ergebnis gekommen, dass die Bequemlichkeit und das Vertrauen die Hauptgründe beim Online-Einkauf sind, nach denen Kundinnen und Kunden einen Online-Shop zum Einkauf auswählen.
Der Kauf findet über die Konsumentinnen und Konsumenten statt, daher wäre es wichtig zu wissen was wollen die Kundinnen und Kunden. Brucker-Kley et al. beschreibt, dass beim Einkauf die Schaffung von positiven Erlebnissen für Kundinnen und Kunden, eines der zentralen Themen bei der digitalen Transformation ist. Dafür investieren die Unternehmen auch in „digitale Erweiterungen von bestehenden Produkten und führen neue Technologien an der Schnittstelle zum Kunden ein.“ Die befragten Unternehmen gaben zu 95% an, kundenorientiert zu sein, jedoch zeigte bei näherer Betrachtung, dass tatsächlich nur 39% der Unternehmen über die finanziellen und personellen Ressourcen verfügen. Die Erhebung der Kundenbedürfnisse wird von den meisten Unternehmen über die „Auswertung von Kundenreklamationen durchgeführt. (Vgl. Brucker-Kley et al., 2018, S. S. 33–36)
Zusammenfassung – Digitale Transformation von Geschäftsmodellen
· Kundenzentriertheit muss die Basis für alle Online-Händler sein.
· 5,4 Millionen Österreicher unterhielten sich im März 2021 auf Facebook.
· Wandel des Geschäftsmodelles durch digitale Transformation.
· Geschäftsmodell beinhaltet nach Schallmo fünf Dimensionen und Elemente.
· Beispiele von Hagleitner und Burberry.
· Zuerst Schwachpunkte im eigenen Unternehmen wahrnehmen, um Veränderungen durchführen zu können.
· Ein Geschäftsmodell auswählen und eine Transformationsstrategie entwickeln.
· Transformations-Roadmap von Schallmo besteht aus fünf Phasen.
· Heinemann beschreibt sechs Phasen als Grundlagen des erfolgreichen Online-Handels Geschäftsaufbaues.
· Seit 2005 findet eine ständige und permanente Wandlung im Online-Handel statt.
· Erfahrung aus dem Distanzhandel hilft beim Online-Marketing.
· Unterscheidbarkeit und Abgrenzung sind wichtige Faktoren im Online-Handel.
· Ein einfacher Online-Shop hat keine Zukunft – mehrere USPs sind von Nöten.
· Krise als Chance und Wachstumstreiber bei der Digitalisierung.
· Big Player setzen Standards im Bereich Kundenorientiertheit.
· Vergleichsportale und Handelsplattformen.
· Vor- und Nachteile von Kawa & Walesiak
· Psychologische Bedürfnisse der Konsumentinnen und Konsumenten beachten.
· Kundenzufriedenheit und Begeisterung sind wichtige Faktoren.
· Emotionale Verkaufsstrategie überlegen.
Literaturverzeichnis
Einzelhandel, Erfolgsfaktoren, Online-Handel, Online-Shop
Einer der wichtigsten Punkte, ist zunächst einmal der Mensch, sowohl in Funktion der Konsumentinnen und Konsumenten als auch als Online-Shop Betreiberin und Betreiber. Dieser sollte beim Aufbau eines Online-Shops immer im Fokus stehen. Die Beobachtung des Kundinnen und Kunden Verhaltens spielt eine maßgebliche Rolle beim Aufbau eines Online-Shops. Wo und worüber suchen Konsumentinnen und Konsumenten heutzutage nach Informationen und Produkten; zu 75% über Smartphones. Daher wird es von hohem Interesse sein, dass der Online-Shop so mobile freundlich, wie nur irgend möglich gestaltet wird, um am Puls der Zeit zu sein und gute Verkaufsabschlüsse tätigen zu können.
Nachfolgend folgt eine Auflistung darüber, wie Einzelhändlerinnen und Einzelhändler beim Aufbau eines Online-Shops, neben ihrem standortbezogenen Geschäft, vorgehen könnten:
1. Ideen für einen Online-Shop sammeln und das Wichtigste verschriftlichen.
2. Mitbewerberinnen und Mitbewerber im Internet recherchieren, was gefällt, was nicht und das Wichtigste verschriftlichen.
3. Erfolgs- und Geschäftsmodelle aus ihrer Branche recherchieren und das Wichtigste verschriftlichen.
4. Fachmagazine und Bücher zum Thema Online-Shop Aufbau und Online-Marketing lesen und im Internet recherchieren und das Wichtigste verschriftlichen.
5. Wenn sie jetzt an dem Punkt angelangt sind, dass sie sagen, das ist mir zu viel, dann ist jetzt der richtige Zeitpunkt, um kompetente Beraterinnen und Berater oder eine Agentur in die weitere Arbeit mit einzubeziehen. Auf jeden Fall sollten sie trotz allem die Punkte 1–4 jedenfalls durchlaufen, da es ihnen einen ersten wichtigen Überblick über die umfassende Thematik bietet und zum anderen, dass wenn sie Beraterinnen und Berater zu Rate ziehen, wissen wovon er oder sie spricht und sich nicht das „blaue vom Himmel“ (IP02-03-Andrea-Chrisitan, 2021, Abs. 52) erzählen lassen müssen und wahrscheinlich erkennen können, ob es sich um kompetente Beraterinnen und Berater handelt oder nicht.
6. Ab diesem Zeitpunkt sollten sie beginnen, die recherchierten Informationen so weit zusammenzufassen, dass sie daraus in der Lage sind, ihre Vorstellung in einen ersten skizzierten Plan zu verwandeln. Dieser sollte die grundsätzlichen design abhängigen, produktspezifischen und textlichen Inhalte sowie bereits erste gedankliche Kundeninnen und Kunden orientierte Abläufe wiedergeben. Der Gedanke, es für die Kundinnen und Kunden einfach zu halten, sollte dabei eine zentrale Rolle einnehmen.
7. Aufgrund der vorgeleisteten Arbeiten von Punkt 1–6 sollten sie jetzt in der Lage sein, ein für Ihr Geschäft geprüftes Geschäftsmodell auszuwählen, wenn es nicht schon im Punkt 6 mit angedacht wurde.
8. Hier sollten sie beginnen sich Gedanken darüber zu machen, mit welchen Marketingmaßnahmen (Newsletter, Social-Media und andere) sie auf ihren Online-Shop aufmerksam machen wollen und die dazugehörigen rechtlichen Rahmenbedingungen abklären.
9. Informationen zu rechtlichen Aspekten von Institutionen wie dem Go-Online-Service-Center der Wirtschaftskammer wären hier empfehlenswert und auch gleich mögliche Fördermittel für Digitalisierungsprojekte (aws.at, kmudigital.at) von zum Beispiel E-Commerce und Social-Media Projekten einzuholen. Die Fördermittelbeantragung muss unbedingt vor der Umsetzung erfolgen, daher erkundigen sie sich vorher.
10. Dieser Teil wird anstrengend, sie müssen ab diesem Punkt alle bestehenden Arbeitsprozesse erfassen und prüfen welche Schnittstellen oder Überschneidungen es zum geplanten Online-Shop gibt. Da geht es um die gesamte Warenwirtschaft, das Lieferanten-, Lager-, Versand-, Bestell- und Rechnungswesen, und vieles mehr. Je genauer und umfassender dieser Bereich erfasst und an neue Ablauf-, Arbeits- und personelle Ressourcenpläne angepasst wird, desto reibungsloser wird ihr Online-Shop funktionieren.
11. Jetzt ist der geeignete Zeitpunkt, um mit der Erstellung eines Arbeits- und Zeitplanes für ihr Projekt Online-Shop zu beginnen. Je nachdem ob Sie ihren Online-Shop selbst erstellen oder erstellen lassen. Für die Schritte 1–10 sollten Sie gut drei bis vier Monate an Zeit einplanen, je genauer Sie geplant haben, desto besser und desto schneller kann der Online-Shop im Anschluss erstellt werden.
12. Wenn sie alles fein säuberlich geplant und ihre Förderanträge gestellt und genehmigt bekommen haben, dann können Sie mit der Umsetzung ihres Online-Shops, laut ihren erstellten Planvorgaben beginnen. Entweder mit Agentur oder ohne. Für die Installierung und Testphase des Online-Shops sollten Sie je nach Produkt-Umfang mit einem Zeitaufwand ab einem Monat aufwärts kalkulieren.
Dieser Leitfaden mit 12 Punkten kann nur ein grober Anhaltspunkt sein, wie bei der Umsetzung eines Online-Shop Aufbaues vorgegangen werden kann. Um alle notwendigen Details anzusprechen würde der begrenzte Platz in dieser Forschungsarbeit nicht ausreichen. Zu umfassend und zu umfangreich sind einzelnen Bestandteile, die Einfluss auf einen gut funktionierenden Online-Shop nehmen, um sie hier beschreiben zu können. Und dennoch sind die Chancen ungleich größer, mit den hier ausgearbeiteten Informationen, bereits einen weitaus besseren und sicheren Start in die Online-Shop Welt zu schaffen, wenn selbst nur die drei nachfolgenden Punkte bei der Erstellung Berücksichtigung finden würden.
1. Beim Online-Shop Aufbau, sollte gleich vorgegangen werden, wie bei einem Hausbau – zuerst skizzieren, dann planen und zuletzt umsetzen und korrigieren.
2. Der Mensch steht im Mittelpunkt, Kundinnen und Kunden orientiert bleiben, den Online-Shop erlebnisorientiert aufbauen, um positive Emotionen bei den Konsumentinnen und Konsumenten hervorzurufen.
3. Von den erfolgreichen Online-Shops lernen, inspirieren lassen und ausprobieren was funktioniert und was nicht
Alles Gute und viel Erfolg!