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Digitale Transformation passiert mit uns und ohne uns und bringt zum Ausdruck, dass es sich dabei um einen Veränderungsprozess handelt und nicht um einen statischen Zustand (vgl. Brucker-Kley et al., 2018, S. 31). Welche Chancen bieten sich dadurch stationären Einzelhändlerinnen und Einzelhändlern, um zukunfts- und krisenfit ihr Einzelhandelsgeschäft zu positionieren? Und wie können stationäre Einzelhändlerinnen und Einzelhändler bei der digitalen Transformation ihres stationären Handelsgeschäftes vorgehen? Diese und viele andere Fragen im Zusammenhang mit der digitalen Transformation entstehen, wenn sich Einzelhändlerinnen und Einzelhändler an neue Marktsituationen anpassen müssen, um in einer digitalen Welt überleben zu können. Heinemann hat in seinem Buch „Der neue Online-Handel“ bereits 2009 begonnen die Chancen und Möglichkeiten des Online-Handels zu beschreiben, mittlerweile ist er 2016 bei der siebenten vollständig überarbeiteten Auflage angelangt, in der der Versuch unternommen wird „eine Brücke zwischen Theorie und Praxis zu bauen“ (vgl. Heinemann, 2016, S. V–VI).

Was sind die Grundlagen für einen erfolgreichen Online-Handels-Geschäftsaufbau? – Heinemann beschreibt (2016, S. 33–35) im Kapitel 2.1 „Grundlagen des Online-Handels“ sechs Phasen, die es seiner Meinung nach zu beachten gilt und die nachfolgend auszugsweise wiedergegeben werden.

·         Die Start- beziehungsweise Anfangsphase, die er mit den Jahren 1993–1999 in Verbindung bringt und wo die heute noch 10 größten existierenden E-Commerce-Plattformen, wie beispielsweise Amazon, eBay, und viele mehr entstanden sind.

·         Von 1999–2005 traten die ersten Vergleichsportale und Suchmaschinen, wie Expedia, Shopping.com, Yahoo, Google und Booking.com zu Tage.

·         Ab 2005 bis heute findet die Phase der Optimierung und Skalierung von Webseiten und Online-Shops statt.

·         Ab 2008 kam der Begriff Web 2.0 auf und beschreibt die Weiterentwicklung „von starren hin zu bewegten Webseiten“, darüber hinaus wurden in dieser Zeit auch Communities und Mitgliedschaften digital transformiert und so neue Geschäftsmodelle erschaffen.

·         2010 ist das Jahr, wo die Mobile Phase in Erscheinung trat und auch heute noch laufend weiterentwickelt wird. Vor allem die großen Player wie Amazon und eBay, die durch die stetige Weiterentwicklung von mobil optimierten Webseiten mittlerweile einen Standard im Online-Handel gesetzt haben.

·         Ab 2013 beschreibt Heinemann die Phase des Omnichanneling, bei der es um die Nutzung von mobilem Internet, Smartphones und Social Media geht und die Verarbeitung der damit von den Konsumentinnen und Konsumenten hinterlassenen Daten.

Wie Heinemann beschreibt, unterliegt der Online-Handel seit 2005 einer ständigen und permanenten Wandlung, jene Online-Shops die sich nicht angepasst beziehungsweise gewandelt und somit nicht den neuen Erkenntnissen in der E-Commerce Welt gefolgt sind, haben keine Zukunftsaussichten (vgl. United Nations, 2019, S. 40–42). Oswald und Krcmar verweisen in ihrem Buch „Digitale Transformation“ darauf, dass die digitale Transformation unausweichlich, unumkehrbar ist und ungeheuer schnell voranschreitet (vgl. Oswald und Krcmar, 2018, S. 7–8). Ein ständiges sich anpassen und optimieren von Funktionalität und „Shop-Auftritt“ ist nach Meinung Heinemanns notwendig, um am Online-Handelsmarkt bestehen zu können. Die direkte Einbindung von Kundinnen und Kunden in einen interaktiven Verkaufsprozess, indem Kundinnen und Kunden Produkt-Rückmeldungen und -Empfehlungen öffentlich machen und dies in sozialen Netzwerken posten und darüber reden, zeugt vom „Online-Marketing der neuen Generation“. Wie sich der Online-Handel in den nächsten Jahren entwickeln wird, ist noch nicht eindeutig klar, da dieser aber „vorrangig technologiegetrieben“ sein wird, sollte man den Fokus auf die „technischen Grundlagen des Online-Handels“ legen. (Vgl. Heinemann, 2016, S. 35)

Worauf gründet der Online-Handel seinen Erfolg? Es sind mitunter die Erfahrungen aus dem klassischen Distanzhandel, wo beispielsweise Produkt-Kataloge von Firmen, wie Quelle, Universal, Neckermann und anderen eine wichtige geografische Lücke von stationären Geschäften, die von Menschen, die im nahen Umfeld wohnen und jenen die hunderte oder tausende Kilometer weit entfernt sind, geschlossen haben. Bestellungen werden postalisch, telefonisch oder mittels elektronischem Bestellformular aufgegeben. Ein besonderes Merkmal des Distanzhandels ist die räumliche Trennung zwischen Verkäufer und Käufer, der durch verschiedenartigste Medien, wie Kataloge, Prospekte, Zeitungen, Internet, Online-Shops und Mobile Commerce überbrückt wird, um das Angebot der Verkäuferinnen und Verkäufer zu den Konsumentinnen und Konsumenten zu bringen. (Vgl. Heinemann, 2016, S. 54–55)

Unterscheidbarkeit und klare Abgrenzung gegenüber seinen Mitbewerberinnen und Mitbewerbern sind weitere wichtigste Grundlagen für einen erfolgreichen Online-Handels- Geschäftsaufbau. Soll es ein oder mehrere USPs sein, um die Aufmerksamkeit von Kundinnen und Kunden zu erhalten? Ist es für Einzelhändlerinnen und Einzelhändler möglich, sich so schnell an neuen Kundenbedürfnissen zu orientieren beziehungsweise anzupassen? (Vgl. Heinemann, 2016, S. 56–58). Der einfach Online-Shop hat nach Heinemann (2016, S. 57) keine Zukunft, durchsetzen werden sich seiner Meinung nach nur mehr Online-Shops die mehrere „einzigartige Nutzerversprechen“ platzieren können, die von den Kundinnen und Kunden wahrgenommen werden. Inwieweit Einzelhändlerinnen und Einzelhändler mit bis zu zehn Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, solch einzigartige Nutzerversprechen aus ihrem Unternehmen herauskristallisieren können und diese neben dem Angebot von Mitbewerbern und großen Internet-Handels-Plattformen so platzieren können, dass sie auch von potenziellen Konsumentinnen und Konsumenten wahrgenommenen werden, wird zu beobachten sein (vgl. Schwarzbauer et al., 2019. S. 3–4)

In der Studie von Little et al. (2020, S. 5) wird angeführt, dass bereits viele österreichische Unternehmen die Digitalisierung als Wachstumsfaktor erkannt und erfolgreich in Krisenzeiten ein- und umgesetzt haben. Denn eines ist klar, die finanziellen Mittel und personellen Ressourcen von stationären Einzelhändlerinnen und Einzelhändlern mit bis zu zehn Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sind begrenzt und können mit mittleren und großen Unternehmen nicht mithalten. Daher stellt sich die Frage, – was können stationäre Einzelhändlerinnen und Einzelhändler in einer solchen Situation unternehmen, um doch noch ein erfolgreiches Online-Geschäft aufbauen zu können? Aber nicht nur die Herausforderung, die sich durch Mitbewerber ergeben, auch die betriebsinternen Herausforderungen, die sich dadurch ergeben, dass das klassische Geschäftskonzept des stationären Einzelhandels nicht eins zu eins auf einen Online-Shop übertragbar ist, stellt die Einzelhändlerinnen und Einzelhändler vor eine Vielzahl neuer Aufgaben, die es mit den begrenzten Ressourcen zu bewältigen gilt. Einzelhändlerinnen und Einzelhändler, die sich nach dem altbewährtem Muster eines Produktverkäufers verhalten, gehen in die falsche Online-Handels Richtung, vielmehr sollten sie versuchen eine eigene Marke aufzubauen und sich dabei an den Big Playern der Branche orientieren. (Vgl. Heinemann, 2016, S. 302)

Wie Heinemann beschreibt muss ein “völliges Umdenken im Bereich Retail Branding, Markenprofil und Werbung“ gegenüber dem stationären Handelsdenken stattfinden, um von Konsumentinnen und Konsumenten im Internet mit seinem Angebot wahrgenommen zu werden (vgl. Heinemann, 2016, S. 58). Es geht um „Aufmerksamkeit und Markenbekanntheit“, um sich von der großen Anzahl an Online-Shops im Internet abzuheben, da Konsumentinnen und Konsumenten im Zweifelsfall immer auf bekannte Marken zurückgreifen. Da stellt sich die Frage, – wie schafft man Aufmerksamkeit und Bekanntheit? Eine Antwort liefert Heinemann (2016, S. 58) mit der Aussage, „dass vor allem kundenorientierte Geschäftsprozesse und uneingeschränkte Kundenorientierung wesentliche Erfolgsvoraussetzung im Online-Handel sind“. Darüber hinaus sind Geschwindigkeit, Effizienz und Durchgängigkeit von Prozessabläufen, wie von der Bestellung bis zu Warenauslieferung wesentliche Erfolgsfaktoren im Online-Handel, den Konsumentinnen und Konsumenten als ein wichtiges Kaufkriterium wahrnehmen. Die großen Big Player, wie Amazon, Apple haben im Bereich der Kundenorientiertheit und der damit verbundenen Geschwindigkeit von Prozessabläufen den Standard gesetzt. Unter dem Begriff „Customer Value Delivery Chain“ listet Heinemann die „Vorgaben des Customer Service“ von Amazon wie folgt auf:

·         Mit einem Klick zum Kaufakt

·         Mit drei Klicks zum Ziel

·         Durchlaufzeiten unter 24 Stunden oder E-Mail

·         Telefonische Erreichbarkeit Innerhalb einer Minute

·         Rückruf nach maximal einer Stunde

·         Lieferung im maximal 48 Stunden

·         Kompromisslose Kundenorientiertheit

Wie Einzelhändlerinnen und Einzelhändler solchen Ansprüchen, wie sie die großen erfolgreichen Online-Händler vormachen und umsetzen, gerecht werden können, müssen die stationären Einzelhändlerinnen und Einzelhändler für sich selbst herausfinden. Mit Neuorientierung und Neuausrichtung und mit dem Anspruch schneller, schlanker, schlagkräftiger zu werden und einer kompromisslosen Kundenorientiertheit kann es gelingen, um auf dem Online-Handels-Markt bestehen zu können. (Vgl. Heinemann, 2016, S. 62–63)

Literaturverzeichnis